Стратегия закупок и ее реализация

Успешность торговой компании, ее прибыльность, во многом определены эффективностью стратегии продаж и стратегии закупок, работы с поставщиками.
Большинство компаний предпочитают концентрироваться и привлекать дополнительные инвестиции на мероприятия, направленные на увеличение продаж, но не уделяют должного внимания анализу, работе с лояльностью клиентов и, тем более, закупкам.

В принципе, это можно назвать предсказуемым и закономерным, ведь зачастую перед менеджерами и управляющими стоят цели по увеличению продаж (это легко измерить и посчитать­). И именно в этих категориях происходит диалог и тактические действия на всех уровнях реализации.

Высшее руководство и собственники заинтересованы в росте прибыли, но увеличение продаж – не единственный способ достижения цели. Исследования одного американского аналитического агентства показали, что 1 доллар, вложенный в оптимизацию снабжения и закупок, приносит не меньший эффект, чем 3 доллара, вложенные в развитие продаж.

Несмотря на это, как показывает практика, стратегия закупок по-прежнему остается непроработанной в большинстве российских компаний.

Подходы к формированию стратегии закупок

Давайте разберемся в вопросе. Существует два наиболее популярных подхода к формированию стратегии закупок.

Первый подход основывается на том, что расчет размера заказа производится через экономическое обоснование – учитываются стоимость, затраты на хранение товара, скидки на партию и т.д. Стратегия оперирует понятием «эффективно вложенные денежные средства» и рассчитана на длинный цикл реализации.

Работа по данному сценарию означает, что у вас могут быть кратковременные, но целесообразные с точки зрения экономики, излишки товаров.

Этот подход наиболее популярен среди производственных и ремонтных компаний.

Второй подход к формированию стратегии закупок больше характерен для торговых компаний.

Ключевая идея данного подхода сводится к тому, что товар должен в нужном месте, в нужном время, в строго определенном количестве. В идеале это означает, что компания эффективно вкладывает свои средства в товарные запасы, что позволяет избегать экстремальных ситуаций, связанных как с недостатком товара (и пропущенными продажами), так и с излишком товаров (мертвый товар, который можно продать только с дисконтом).

Работа по этому сценарию означает, что вы тратите деньги ровно в том объеме, в котором они должны быть потрачены – ни больше, ни меньше ­– и рассчитана на удовлетворение текущих потребностей компании в товарах.

Пополнение по принципу экономически обоснованного размера заказа

Специалистам по управлению товарными запасами хорошо известен график зависимости затрат на закупки от объёма заказываемой партии товара. На представленном графике (рисунок ниже.):

• q – размер заказа;

• z – удельные издержки;

• Линейный график – удельные издержки по хранению заказа;

• Гиперболообразный график – удельные издержки размещения заказа;

• График с оптимумом – общие удельные издержки;

• q* – точка, в которой издержки на хранение равны издержкам на размещение заказа.

Очевидно, что при некотором размере заказа возникают оптимальные условия для закупки товаров. На графике хорошо виден оптимум – EOQ (экономичный объём заказа).

Методики расчёта экономичного размера заказа (EOQ или модель Вильсона) не применяются на практике, но достаточно часто встречаются в научной литературе по управлению цепями поставок и товарными запасами. Причины пренебрежительного отношения бизнеса к EOQ очевидны и «лежат на поверхности». Во-первых, данный вид расчета сопряжен с большой трудоёмкостью расчётов. Во-вторых, низкая точность результатов. В формуле EOQ и прочих аналогах предлагается напрямую по минимальным затратам определять необходимый объём заказа (Рис. 1).

Зависимость между затратами и оптимальным размером заказа безусловно существует, но она не такая прямая. Особенно с учетом достаточно высокой погрешности расчета EOQ.

Чтобы поднять качество и точность расчётов, предлагаем использовать не затратный минимум, а максимум годовой рентабельности (Рис. 2). По значениям затрат, наценки и реализации строится функция зависимости рентабельности от размера заказа. На графике функции определяется точка оптимума, которая будет соответствовать наиболее выгодному объёму заказа.

Использование данного метода существенно повышает точность вычислений экономически-обоснованного размера заказа. Но трудоёмкость расчётов по новой методике не стала проще: ведь теперь требуется учитывать торговую наценку и все затраты, а не только затраты на закупку и хранение.

Если мы будем производить расчет оптимального заказа для каждой заказываемой позиции, то трудозатраты на подготовку достигнут колоссальных масштабов. Предприятие, имеющее номенклатуру в 10 тысяч наименований и пополняющее запасы ежемесячно, было бы вынуждено производить 10 тысяч расчётов ежемесячно в зависимости затрат или рентабельности от размера заказа. Естественно, подобные трудозатраты окажутся нерентабельными просто в силу количества потраченного сотрудниками времени.

Но есть хорошая новость: сократить трудоемкость расчётов можно в сотни раз, используя двухэтапную методику.

На первом этапе производится расчёт оптимального размера партии товара (Рис. 3), а не оптимального заказа товарной позиции. Как правило, один поставщик поставляет сборные партии – в одном заказе комплектуются сразу несколько наименований товаров. Одна партия может состоять из нескольких десятков или сотен позиций товаров. Следовательно, если производить экономическое обоснование размера партии товаров, а не каждой позиции, то количество расчётов сокращается в соответствующее количество раз.

По издержкам, реализации и наценке строится график зависимости рентабельности от размера заказа. По точке максимума рентабельности определяем оптимальный размер заказа. А по оптимальному размеру заказа можно найти соответствующую оборачиваемость и (или) наилучший с экономической точки зрения интервал между закупами.

Если спрос на товары анализируемого поставщика подвержен сильным сезонным колебаниям, то вполне резонно будет использовать не единый сквозной показатель на весь год, а создать график, в котором мы сможем в течение года корректировать требования к размеру заказа (оборачиваемости) в зависимости от ожидаемого сезонного изменения спроса.

Проделав все эти операции, мы получаем нормативы оборачиваемости, размера заказа и (или) интервала между закупами. Теперь выполнить расчёты необходимого объёма заказа конкретной позиции не составит большого труда для специалиста. Остаётся только вычислить ожидаемые продажи и выявить текущие остатки, а также размер страхового запаса.

Методика поиска размера заказа по EOQ имеет слишком большую погрешность и требует колоссальных трудозатрат.

Методика поиска оптимального размера заказа по рентабельности повышает качество расчётов, но не уменьшает их трудоёмкость.

Методика, в которой процесс разбивается на два этапа снижает и вторую проблему до приемлемого уровня. Коротко метод заключается в следующем: сперва раз в год определяется оптимальная оборачиваемость по рентабельности, размер сборного заказа поставщику или интервал между закупами, а затем расчёт размера заказа товарной позиции для каждой поставляемой партии).

Пополнение запасов по методу just-in-time

Для реализации стратегии just-in-time менеджерам по снабжению потребуется производить ежедневные расчеты – прогнозирование продаж для каждой торговой точки. На основании прогноза продаж, состояния текущих запасов и сроков доставки менеджер должен оценить, на сколько дней хватит текущих запасов, и принять решение о заказе товара таким образом, чтобы обеспечить наличие товара, но избежать затоваривания склада.

Данные расчеты необходимо производить каждый день, так текущий спрос и сроки доставки товара, количество товара в пути могут колебаться, а эти параметры важно принимать во внимание в качестве временного фактора.

Еще один из важных параметров, который важно учитывать при заказа – страховой запас. Страховой запас – это дополнительный запас товара, сформированный на случай непредвиденных обстоятельств: внезапно возросший спрос, задержка товара в пути или проблемы на производстве. Ключевая роль страхового запаса – обеспечить бесперебойную работу в случае сбоя поставок.

Для понимания сути страхового запаса давайте проведем аналогию: если расход вашего автомобиля 10 л на 100 км, то для поездки на 200 км вы заправите бак немного больше, на случай непредвиденных обстоятельств. Это и есть страховой запас.

Страховой запас рассчитывается либо в фиксированном объеме на каждую торговую точку, либо в зависимости от закладываемых сроках задержки в поставке, либо зависит от прочих факторов (вариативности спроса). Иногда в качестве страхового запаса используют такое понятие как «минимальный остаток на складе».

Второй важный параметр, который важно учитывать при планировании заказа – время. Время участвует в формировании прогноза продаж и периода заказа. Универсальное понятие – «логистическое плечо», т.е. время, за которое заказанный товар будет доставлен в магазин.

Итоговая формула размера заказа достаточно простая:

Размер заказа (РЗ) = ТО + ТП — СЗ — ПП, где

• ТО – текущий остаток. Размер товара, которым вы можете распоряжаться. Если вы работаете с возможностью резервирования товаров, то резервы вы должны будете исключить из текущего остатка.

• ТП – товары в пути. Важно учитывать только товары, которые поступят в магазин в течении времени доставки товара (логистического плеча).

• СЗ – страховой запас.

• ПП – прогноз продаж. Рассчитывается как «Прогноз дневных продаж», умноженное на количество дней доставки (логистическое плечо). Тут важно учесть, что если товар имеет выраженную сезонность, то дневные прогнозы должны быть откорректированы на сезонные коэффициенты.

Если полученный «Размер заказа» меньше нуля – это означает недостаток товара в будущем периоде, а РЗ*(-1) = количество товара, которые нужно заказать поставщику.

Таким образом, менеджер сможет легко отследить необходимость поставки товара ровно в тот момент, когда это действительно стало необходимым.

При использовании этого подхода, основные сложности возникают из-за большого количества данных и необходимости проведения большого объема расчетов. Расчеты необходимо производить ежедневно, чтобы учитывать колебания спроса для каждого из товаров на каждой из торговых точек, объем товаров в пути, резервы и рассчитанный страховой запас. Если у вас ассортимент в 5000 SKU и 5 магазинов, то в год вам необходимо проводить (365 х 5 х 5000) около 9 000 000 вычислений.

Также многие закупщики сталкиваются с проблемой прогнозирования продаж в будущем, так как методы, связанные с «ручной» оценкой, обычно имеют большую заложенную погрешность, которая может нивелировать все преимущества прочего объема вычислений. Безусловно, сегодня существуют различные ИТ-инструменты и специализированные решения, которые производят анализ, прогнозируют спрос и помогают закупщикам минимизировать риски, повысить оборачиваемость товара и, как результат, улучшить показатели компании по прибыли.

Тем не менее, многие компании продолжают использовать Excel. Такой подход оправдан для компаний с небольшим ассортиментом и низкими рисками, связанными с отсутствием товара или порчей товара при затоваривании. Плюс ко всему, никто не застрахован от влияния человеческого фактора, который будет играть свою роль при работе с таблицами Excel.

Еще один из минусов «ручного труда» и работы с Excel на больших объемах – ограниченные возможности роста: при увеличении количества номенклатуры, вам понадобится дополнительный менеджер для работы с таблицами.

В случае использования ИТ-систем и сервисов, появление дополнительной номенклатуры не отразится на качестве и скорости анализа.

Мы предлагаем вам оценить удобство и преимущества автоматизации процессов управления запасами бесплатно.

• Оставьте заявку на тестовое подключение к сервису КОРУС | Управление запасами на нашем сайте или по телефону.

• На примере ваших данных мы произведем анализ и поможем спрогнозировать будущий заказ поставщикам.

• Вы сможете оценить размер упущенной прибыли от использования «ручных» расчетов и влияния человеческого фактора при заказа товара.

Задайте вопрос эксперту на нашем сайте или по телефону: +7 495 130 01 87.